加强和改善绩效管理工作的措施
加强和改善绩效管理工作的措施
1 绩效管理的必要性
1.1 符合现代企业的特性，全方位评估员工
随着知识经济时代的逐步深入，在现代企业中，知识在企业发展中所发挥的作用日益提升，与
传统企业不同，对员工的评估很难通过产品来衡量，现代企业更关注过程的掌控，注重技术创
新和技能提升。绩效管理是以提升绩效为中心，注重结果考核与过程控制、业绩考核与能力提
升相结合的方式，全方位评估员工工作效率对组织的贡献，更贴近现代企业的实际。
1.2 促进企业、管理者、员工三方共赢
绩效管理是企业战略达成的一种有效工具。对企业而言，通过 KPI 指标体系，将企业战略层层
分解到各组织、岗位，以实现战略落地，将企业各项工作有机地整合在一起。
绩效管理是各级管理者的管理助手。对管理者而言，起着上承下达的作用，一方面通过绩效合
同更明确自身的任务和目标，另一方面可以通过绩效合同将自身任务进行层层分解，指挥下属
“ ”的行为，充分发挥绩效管理 指挥棒 的作用。
绩效管理是员工的工作助手。对员工而言，绩效合同更明确自身的工作任务和工作目标，明确
自己的行为对企业的贡献，使每个人的工作更具有方向性，从而增强工作效率，改进绩效。
1.3 是企业应对竞争的积极手段
在面对激励的市场竞争时，绩效管理相对于一般考核的优势就体现出来了。一般的考核采取的
是一种被动的防御手段，通过年底考核指标的完成情况来应对竞争，但这种方式只关注短期结
果，而不注重影响业绩的工作行为、生产活动和业务流程，缺乏长远眼光和全局意识；绩效管
理则是一种积极主动的进攻手段，它探寻的是指标完成的深层影响因素，并通过改善业务流
程、提升工作绩效来增强企业综合实力，从而为企业发展获取竞争优势，促进企业的可持续性
发展。
2 加强和改善绩效管理工作的措施
实际运作的过程中，多数企业的绩效管理没有达到上述结果，暴露出了绩效结果与实际相脱节
等问题。其实并非绩效管理本身有问题，而在于我国大多数企业的绩效管理还处于起步阶段，
“ ”需要不断完善和改进。据此，提出了绩效管理 点、线、面、体 四个体系化建设的方案，即紧
“ ” “ ”紧围绕绩效合同体系这个 点 ，重点改进和完善绩效管理体系 线 ，促进绩效管理与人力资源
“ ” “ ”管理体系 面 的融合，加强企业资源管理 体 的建设。
2.1 “ ”绩效合同体系 点 的建设
“ ”绩效合同是绩效管理的具体体现和直接反映，也是问题的集中爆发 点 。绩效管理推行过程中
反映较多的问题也集中于绩效合同上：某些指标设定的不准确，超出被考核人工作掌控范围之
外；有些工作在绩效合同中得不到体现；指标数据不准确，目标值定的不合理；绩效合同千篇
一律，模式化突出，大锅饭，个性化指标较少。
其结果是绩效合同得分与员工的实际表现不符、不能反映真实的工作业绩等问题。加强绩效合
同体系建设，可从以下几个方面着手。
2.1.1 加强和完善企业关键绩效指标库体系建设
要建立一套全面、清晰的企业级关键绩效指标，并以企业文件的形式公开发布，明确指标的具
体计算方式和选用对象，由各相关业务职能部门就其分管业务及时更新和完善相应的指标。
2.1.2 完善绩效合同内容建设
绩效合同主要由KPI 和工作任务组成。KPI 指标源于企业指标库，要确保指标适用考核对象，
目标值制定合理；工作任务由发约人根据被考核人的工作岗位制定，确保任务与岗位相符、计
算方法明确、衡量标准明白，表述内容具体详细。具体而言，有以下三个要求。
一是要立足岗位基本职责与能力要求，选用关键绩效指标，制定工作任务。在制定具体指标
时，必须结合岗位的权限与职责，选用与其职责相关的关键绩效指标，并将职责范围内的其他
工作和能力要求作为工作任务一并体现在绩效合同中，准确、全面评估员工绩效。
二是要切合员工的实际情况，制定具体化的个性指标。在遵循岗位绩效合同模板的同时，还应
注重员工的实际情况，量身定造具体化的个性指标，这主要体现在工作任务中，对每一项工作
应有具体而有针对性地描述。
三是要综合平衡，统筹各项指标，制定绩效合同。绩效合同并非多项指标的简单堆积，而需根
据企业业务发展、个人能力培养等因素，统筹考虑，综合平衡各项指标。
2.1.3 建立健全沟通反馈机制
在目标设定阶段征求被考核人的意见，与被考核人就各项指标的理解达成一致；在绩效合同运
行阶段，及时反馈指标的达成情况，帮助被考核人及时调整行为，改进绩效，如确因目标设定
不合理，则可以调整绩效合同。
2.2 “ ”绩效管理体系 线 建设
绩效管理运行中暴露的另一个问题就是对绩效管理比较迷茫，有以下 4 个不清楚：不清楚绩效
管理的整个流程；不清楚绩效管理中各自的权利和义务；不清楚指标的具体含义和考核意义；
不清楚考核数据从何而来。这 4 “ ”个不清楚的原因就在于缺乏一条清晰的体系 线 ，对绩效管理
“ ” “ ”“ ”“体系进行全面的梳理。对于绩效管理体系 线 的构建而言，笔者认为应从 制度组织 流
”程 三方面着手。
2.2.1 制度是基础
持续性、全面性、精细化和透明化是绩效管理的基本要求，建立和完善绩效管理的规章、制
度，需要一系列综合配套制度进行支撑。按照统分结合的原则，在根本制度下制定各单项管理
办法，再根据实际情况制定细则或者执行办法，形成绩效管理制度体系，见图 1。
效管理办法规定了绩效管理的基本框架，关键绩效指标库明确指标的考核对象、考核内容、计
算方式，绩效考核办法对考核方面更为详细和具体的规定，绩效系统管理办法主要是为了指导
使用绩效管理系统。
2.2.2 组织是保障
绩效管理是一项系统工程，需要各部门的通力合作和大力支持，企业员工的全员参与，建立一
个高效、完善的绩效管理组织体系，是提升绩效管理水平的根本保障。在绩效管理的推行中，
可以采取分类考核的方式，设立企业层面的绩效管理组织体系和部门内部的绩效管理组织体
系，前者主要负责中层管理人员的考核，后者负责部门内部人员的考核。企业层面的绩效管理
组织体系为例，见图 2。
各职能管理部门要根据自身职责就其分管业务制定绩效指标，提交绩效管理委员会，细化相应
的绩效评估制度，确定对应的考核对象和衡量标准，并定期检查和反馈考核数据。绩效管理委
员会作为绩效管理的决策机构，根据各职能部门提出的指标，确定企业层面考核人员的绩效合
同，包括指标及其权重分配。
2.2.3 流程是关键
摘要：
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加强和改善绩效管理工作的措施 1 绩效管理的必要性1.1符合现代企业的特性，全方位评估员工随着知识经济时代的逐步深入，在现代企业中，知识在企业发展中所发挥的作用日益提升，与传统企业不同，对员工的评估很难通过产品来衡量，现代企业更关注过程的掌控，注重技术创新和技能提升。绩效管理是以提升绩效为中心，注重结果考核与过程控制、业绩考核与能力提升相结合的方式，全方位评估员工工作效率对组织的贡献，更贴近现代企业的实际。1.2促进企业、管理者、员工三方共赢绩效管理是企业战略达成的一种有效工具。对企业而言，通过KPI指标体系，将企业战略层层分解到各组织、岗位，以实现战略落地，将企业各项工作有机地整合在一起。...
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作者：闻远设计
分类：社科文学类资料
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时间：2023-08-15
