阿里巴巴国际化进程中的跨文化人力资源管理
——题目：打造跨文化人力资源管理能力 以阿里巴巴为例
内容摘要：企业国际化给人力资源管理活动带来的一个结果就是其变得更加复杂，在多元化的
文化背景下，差异文化观念容易带来跨文化冲突，这给国际人力资源管理活动带来了极大的挑
战。跨文化人力资源管理强调在不同文化背景下企业人力资源管理活动的文化性，能够有效的
解决因文化差异而引起的跨文化冲突问题。阿里巴巴作为国内电商企业的龙头代表，在国际化
进程中有很多表现，其独有的以文化嫁接为主要形式的跨文化人力资源管理体系成为跨国企业
的典范。本文在回顾文化及跨文化管理的相关理论基础上，对阿里巴巴国际化进程和其跨文化
人力资源管理体系进行研究，得出有效结论，希望对跨国企业的跨文化人力资源管理有所借鉴
和启示。
关键词：跨文化冲突 跨文化人力资源管理 阿里巴巴
随着企业国际化战略的开展和深入，企业面临的经营环境越来越复杂和动态，其中文化的多元
性（Multiculturalism）成为跨国企业经营管理过程中必须要面对的挑战（Alder,1983）。人力资
源管理活动作为企业重要的管理实践在国际化背景下也面临着多元文化的冲击，跨国企业由于
“ ”处在不同 文化边际领域 所产生的文化冲突下，其人力资源管理变得更为复杂和动态。有效的
进行跨文化的人力资源管理是跨国企业成功运营的有效保证，在跨文化人力资源管理中，应当
着重考虑跨地域、跨民族、跨企业的文化体系的冲突与多元，如何选择全方位、全系统、全过
程的跨文化人力资源管理活动，成为跨国公司人力资源管理的重中之重。
2014 年，我国电商企业阿里巴巴、京东、聚美优品相继上市，这昭示了我国电商平台开始走向
世界，更加显示电商国际化正成为电商未来发展的趋势。特别是阿里巴巴在美的上市，更是创
造了美国历史上最大规模的首次 IPO,这代表了阿里巴巴在世界范围内被投资者的认可，也是阿
里巴巴国际化进程的重要一步。企业走出国门，国家与地区之间的文化差异也给跨国公司及其
管理者的传统思维和管理理念提出了新的挑战，特别是对于人力资源管理，文化多元性和地理
扩散（Alder,1983）带了国际人力资源管理低效的新挑战，国际人力资源管理的复杂性在于其
管理对象变成具有更多文化背景的复杂的员工（赵曙明，2001），跨文化管理成为新的管理主
题。本文在介绍文化及跨文化人力资源管理的理论基础上，以阿里巴巴国际化进程及过程中人
力资源管理实践为研究对象，总结了阿里巴巴作为优秀的国际化企业打造跨文化人力资源管理
能力的方式，希望对我国跨国公司的人力资源管理提供参考和借鉴。
一、文化及跨文化人力资源管理
文化的概念意义非常广泛，从广义上讲，文化包含物质财富也包含精神财富，是除自然原生态
之外的一切由人工创造的环境（Herskovits, 1995）；从狭义上看，文化特指精神财富及在其影
响下的行为方式，可以被概括为群体在适应外部环境及内部整合过程中，创造、发展而形成的
基本假设的模式（Schein,1985），文化是对事物的基本假设和被认同且内化的标准运作程序和
做事方式。
不同民族和地区由于其生存环境和生活方式的不同，文化也存在较大差异，这些差异主要有以
下几点：（1）语言与沟通差异。语言是构建社会实在的重要工具（伯格和卢克曼，2009），
并成为人们沟通的重要载体，由于语言和沟通差异所带来的文化差异是最为直接和明显的；
（2）信仰的差异。每个国家和民族都会有自己内心坚定不移的信念，它是整个民族全身心的
皈依，宗教信仰对人们的行为有很大的指导和规范作用；（3）价值观的差异。不同民族个体
对客观事物的意义、重要性的评价和看法也会存在较大差异，它影响着人们的日常行为；
（4）种族优越感的差异。带有种族优越感的人，往往会更多以自己的思维方式、生活方式和
管理方式为主导，所以在言语和行动上会更加主观和霸道。霍夫斯泰德提出了着名的文化维度
理论，成为衡量不同民族文化差异的有效工具，文化差异从权力距离、不确定性规避、个人 /
集体主义、长期 / 短期取向、男性度/ 女性度等五个维度展开对比。
不同文化背景的人在一起共事难免会带来跨文化冲突（Cross-cultural Conflict），跨文化冲突是
指不同形态的文化或者要素之间的相互对立、相互排斥的过程（赵世伟，2005;谭效
敏，2007），它既是跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，也可以指
在同一企业中不同文化背景员工产生的冲突（陈艳红，2009）。出于对不同文化背景员工的管
理，跨文化人力资源管理应运而生。
跨文化人力资源管理是指企业在国际化进程中由于员工文化背景差异而带来在人力资源管理领
域中具有文化差异的规划、招聘、培训、考核、激励等一系列管理活动和管理过程。与传统人
力资源管理相比，跨文化人力资源管理具备独有的特征，包括多元性、变革性、适应性、实践
性等。文化差异对人力资源管理的各个板块都会产生一定的影响，以招聘为例，在权力距离较
大的国家，从事管理工作的人大多是拥有比较高学历的人，这在一定程度上决定了他们具有先
天的领导特质，而在权力较小的地区，职业生涯的晋升更多的依靠员工个人的工作业绩（廖泉
文，2002）；在长期导向的国家和地区，员工的招募更多关注他们的应聘动机及其与企业文化
的契合程度，而在短期导向的文化背景下，企业会更加关注员工的技能及带来的工作绩效（宋
夏伟，2006 ）。在薪酬方面，比较明显的是个人 / 集体主义对薪酬管理的影响，个人主义的国
家更加关注员工的个体表现，而集体主义的文化更加强调团队价值的创造等等。
当前跨文化管理的模式主要有三种：民族中心模式（Ethnocentric）、多元中心模式
（Polycentric）以及全球中心模式（Geocentric ）（见表1 ）。
不同模式各有优劣，没有哪一种模式是万能的，要根据文化差异的大小及国际化发展阶段进行
跨文化人力资源管理模式的选择。一般来言，跨文化人力资源管理模式的选择受东道国环境因
素（包括文化差异、政策差异等）、子公司的特性（设立时间、规模等）、母公司的特性（战
略定位、管理能力等）的影响，这也体现了跨文化人力资源管理多元性和实践性的特点。
本文以阿里巴巴的国际化进程及过程中跨文化人力资源管理的实践为研究对象，对其在国际化
进程中有效的人力资源管理模式进行总结和反思，试图得到一些一般性结论，希望对跨国企业
的跨文化人力资源管理有所借鉴和启示。
二、阿里巴巴的国际化及其跨文化人力资源管理
阿里巴巴于 1999 年成立于杭州，目前已经成为全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商
务企业。通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意，其企
业构成如下：阿里巴巴 B2B 公司（是国内领先的B2B 电子商务公司，服务于中国和全球的中
小企业，是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区）、淘宝网（亚太地区最大的网络零
售商圈）、支付宝（国内最大的独立第三方支付平台）、全球速卖通（全球领先的消费者电子
商务平台之一）、天猫（中国领先的B2C 购物网站）、聚划算（国内知名品质团购网站）
等。2014 年阿里巴巴在美国上市，并成功创造了美国历史上最大的首次 IPO 规模，被全球股
民和投资者所肯定，这既是对中国电子商务在全球范围内的认可，也是阿里巴巴国际化的重要
一步，美国上市加大了阿里巴巴的世界影响力，也积累了大量资金，为接下来的全面全球化奠
定了基础。
1. 阿里巴巴国际化进程
阿里巴巴从成立时就昭示了其将是一个国际化的企业，其很多业务板块做的就是国际贸易的业
务，像阿里巴巴国际站、全球速卖通等，此后，在拥有大量资金的情况下，阿里巴巴的国际化
进程从贸易进入式开始转向投资进入式，在国际化的进程中大刀阔斧的前进。所谓贸易进入式
是指在国际化进程初期，企业主要以产品出口形式 展开国际化，阿里巴巴旗下多个产品虽然不
是直接进行产品出口，但是对产品出口和国际间贸易有直接的促动作用；投资进入式是指企业
在国际化进程中以投资形式进行并购收购企业，从而实现业务的国际化。从阿里巴巴的国际化
进程中，可以将其国际化过程分为两个方式：贸易进入式国际化和投资进入式国际化。
（1 ）贸易进入式国际化
阿里巴巴旗下有很多业务板块涉及国际贸易业务，比较着名的是阿里巴巴国际站、全球速卖通
及海外淘宝。
首先，阿里巴巴国际站为中国出口型企业提供了线上线下相结合的服务模式。成立于1999 年
摘要：
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——题目：打造跨文化人力资源管理能力以阿里巴巴为例 内容摘要：企业国际化给人力资源管理活动带来的一个结果就是其变得更加复杂，在多元化的文化背景下，差异文化观念容易带来跨文化冲突，这给国际人力资源管理活动带来了极大的挑战。跨文化人力资源管理强调在不同文化背景下企业人力资源管理活动的文化性，能够有效的解决因文化差异而引起的跨文化冲突问题。阿里巴巴作为国内电商企业的龙头代表，在国际化进程中有很多表现，其独有的以文化嫁接为主要形式的跨文化人力资源管理体系成为跨国企业的典范。本文在回顾文化及跨文化管理的相关理论基础上，对阿里巴巴国际化进程和其跨文化人力资源管理体系进行研究，得出有效结论，希望对跨国企...
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作者：闻远设计
分类：社科文学类资料
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格式：DOCX
时间：2023-04-01
