8 项目管理——结项管理细则
第8章 结项管理
1、结项管理
结项管理（Project Closing Management, PCM）是指在项目开发工作结束后
对项目的有形资产和无形资产进行清算；对项目进行综合评估；总结经验教训
等。
立项管理与结项管理前后呼应，使得项目管理过程“有始有终”。
项目结束有两种状况：一是正常结束，二是异常结束。前者是指项目按预
定计划结束。后者原因有多种，归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大
利益。例如有些项目因不适应市场而被中途淘汰，有些项目在执行过程中因大
大偏离计划（如进度延误、费用超支）而被取消。
不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照结项管理规范处理。结项
管理至少包括三项内容：
对项目的有形资产和无形资产进行清算，既要防止资产流失，又要及时
地利用这些资产。
对项目进行综合评估。例如评估项目完成情况、项目质量、投入产出分
析、项目的市场价值、项目对企业的贡献等等。《结项评审报告》可以
作为考核项目人员业绩的重要依据。
总结经验教训，使整个机构受益。
图8-1 结项管理流程图
0
机构领导指示 结项申请 机构领导审批
结项评审
资产检查
综合评估
经验总结
2、结项管理规程
2.1 目的
对项目的有形资产和无形资产进行清算；对项目进行综合评估；总结经验
教训等。
2.2 角色与职责
1．项目经理撰写《结项申请书》，申请结项。
2．企业领导对“是否结束项目”具有决定权。
3．企业领导根据项目的特征成立结项评审委员会。一般地，结项评审委
员会由企业领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。
2.3 启动准则
1．对于那些按照计划执行的项目而言，当项目已经开发完成时，可以进
入结项管理流程。
2．对于那些不再符合机构最大利益的项目而言，如果企业领导明确指示
结束项目，可以进入结项管理流程。
2.4 输入
《立项建议书》、《项目计划》等文档
2.5 主要步骤
2.5.1 企业领导指示
1．对于那些不再符合企业最大利益的项目而言，企业领导应当明确指示
该项目经理，确定何时结束项目。
2．对于那些按照计划执行的项目而言，当项目开发工作接近尾声时，企
业领导和项目经理根据企业的现状，协商并确定何时结束项目。
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摘要：
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第8章结项管理1、结项管理结项管理（ProjectClosingManagement,PCM）是指在项目开发工作结束后对项目的有形资产和无形资产进行清算；对项目进行综合评估；总结经验教训等。立项管理与结项管理前后呼应，使得项目管理过程“有始有终”。项目结束有两种状况：一是正常结束，二是异常结束。前者是指项目按预定计划结束。后者原因有多种，归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。例如有些项目因不适应市场而被中途淘汰，有些项目在执行过程中因大大偏离计划（如进度延误、费用超支）而被取消。不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照结项管理规范处理。结项管理至少包括三项内容：对项目的有形资产和无...
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