石油科研人才多样化培养模式探析
石油科研人才多样化培养模式探析
摘要:以KT 研究院为例, 通过研究国内外一些中高级科研人才培养模式, 结合本单位的实际情况
及多年的人力资源管理经验, 同时借鉴其他兄弟油田的人才培养模式, 深入研究论证员工培养模
式, 力图能够有助于石油企业改进员工素质培养模式, 做到既能提高员工综合素质又能提高培养
效益, 为油气勘探开发发展提供人力资源保障.
关键词:员工; 培养; 模式; 初探;
1 前言
石油企业员工队伍呈现年轻、高学历, 思想活跃, 自主性强、超越意识和创新意识强, 重视自我
发展、需求多元化、需求层次高等特点."十二五"以来, 随着勘探程度的提高, 勘探对象更加隐
蔽、复杂, 发现难度越来越大, 这就需要科研人员解放思想、勇于创新才能实现勘探大突破.由于
油气勘探压力非常大且受限于用工总量、人工成本控制, 大部分石油科研人员忙于完成科研生
产任务, 理论知识较为老化, 而近几年毕业的年轻科研人员则专业知识单一、现场经验欠缺、解
决实际问题的综合能力亟待培养, 科研队伍整体"能力素质滞后"、"能力与结构错位"等.笔者所
在单位人力资源部门有针对性地进行问卷调查, "培训机会"在22 个调查问项中得分最后, 有力印
证说明这种情况, 由此可见, 加强石油科研人员培养, 提高石油科研队伍整体素质已刻不容缓.
本文首先对国内外科研人员培养模式进行收集掌握, 然后针对石油科研人员培养模式进行探索
研究, 力图寻找出合适的培养模式, 以提高石油科研人员整体素质, 解决"能力结构失衡"等问题,
充分挖掘石油科研人员的人力资源潜力, 使科研队伍精干高效, 形成合理的人才队伍, 以满足油
气勘探持续发展的需要.同时对科研人员培养效益评价进行研究, 以期引起石油科研院所对培训
评价工作的重视, 提高人才培养效益.
2"导师带徒"培养模式
石油科研工作需要很丰富的工作经验, 这些工作经验是专家们长期科研工作感悟的结果, 不易用
语言表达与传播.而隐性知识的传播是指必须借助人际间的传播, 即指从"人到人" (People-to-
People, 简称 PtoP) 的传播方式来实现.因此"导师带徒"培养模式是最理想的隐性知识传播模式,
在导师的指导下, 在"干中学" 的过程中可以获得很多隐性类知识 (工作经验技巧) .为充分发挥学
科带头人和专家"传、帮、带"作用, 实现石油科研队伍的良性循环和有序接替, 有力推进科研人
员素质上水平.可根据油气勘探发展需要和科研队伍状况, 广泛开展"导师带徒"培养活动, 培养模
式的具体做法:
(1) 进行培训需求分析, 确定培训数额与评估指标.根据石油科研院所发展, 针对各种专业、层次
科研人才的需求, 在认真分析员工素质建设需要、基本功评估情况及专项能力提升需求基础上,
结合培训计划, 统筹资源分配, 编制年度"导师带徒"培训计划, 确定培训数量与标准, 按照有关标
准确定并细化考核质量要求与评估指标.
(2) 建立健全并定期调整导师人才库.根据石油科研院所实际情况, 合理划分导师专业类别, 明确
导师条件和标准及要求 (在本专业领域具有较高的理论水平、丰富的实际工作经验和良好的职
业道德及工作作风, 有良好的合作精神, 有辅导他人的耐心, 认同分公司企业文化) , 每2年定期
更新一次导师库人选, 形成能进能出的导师人才管理系统.
(3) 明确导师、徒弟的权利和义务.通过制度明确导师、徒弟各自的权利和义务.
(4) 师徒关系确立.导师、徒弟进行双向选择, 结成师徒关系, 并通过《师徒协议书》明确各项计
划和任务, 双方在基层单位、人力资源部门督导下开展相关工作.
(5) 过程管理与评估.一是导师应在接收徒弟后 7个工作日内根据培养目的和岗位说明书要求, 制
订针对徒弟的每个阶段的培养计划, 带领徒弟熟悉工作环境、各部门各科室职能等基本信息.二
是各单位对"导师带徒"进行登记管理, 列入员工考核内容, 并作为使用和奖惩的重要依据之一.三
是协议期满, 按规定进行考评鉴定, 如徒弟全面达到协议约定的培训内容要求, 熟练掌握本岗位
所需技术技能, 并能独立开展相应工作, 即可出师.四是鉴定结论分"准予出师"、"延期出师"两个
类别.五是考评成绩列前 20%的, 鉴定结论为"准予出师"并认定为"优秀徒弟", 考评成绩在前20%
之后, 考评合格的, 鉴定结论为"准予出师"并认定为"合格徒弟", 考评不合格的, 鉴定结论为"延期
出师", 延长期限.
(6) 严格考核奖惩.一是针对普及型导师带徒, 在师徒关系存续期间, 按月发放导师带徒一定额度
奖金;二是鉴定结论为"准予出师"并认定为"优秀徒弟"的, 给予导师一定金额的一次性奖励;三
是"导师带徒"工作纳入各单位的季度、年度绩效考核, 作为各单位主要负责人业绩考评的重要
内容.
KT 研究院自 2003 年以来就推行"导师带徒"教育培训工作, 截至目前共有190 余年名轻员工通
过"导师带徒"快速成长, 2016 年共有12 对"导师带徒"圆满完成《师徒协议书》培训内容要求, 3
位导师、3位徒弟分别被授予优秀导师荣誉称号、优秀见习生荣誉称号.2017 年共有31 对结成
提高型"导师带徒", 约占全院科研人员的 30%.新入职的8名员工中的 4名博士研究生实行"双导
师"培养.各种有效举措充分调动了导师、徒弟的积极性, 造就了一大批勘探研究中坚力量.
3 网络培养模式
"电子学习" (e-Learning) 概念已被全球企业、教育机构所接受, 演绎了教育培训新的趋势.e-
Learning 培训教育方式, 以计算机多媒体和互联网技术为实现手段, 无需面授, 就能达到培训目
的的全新培训方式.通过网络和有关高校、科研院所连接, 基于企业发展的需要, 突出在技术创
新、人才培训, 发挥高校和科研院所的"聚合效应".石油科研院所可把多媒体、互联网和有关培
训软件结合运用建立完善的e-Learning 培养体系, 然后组织本单位有关专家或与有关高校科研
院所合作针对油气勘探专业特点开发出有关油气勘探新理论、新技术、新方法、新思路、新成
果等培训课件, 做好数据库管理, 建设一个完善的教育培训信息平台.科研人员可利用完善的网络
系统, 通过视频、动画、在线测试和评估等多媒体手段实现数字化培训, 使学习和工作融为一体
成为可能, 同时提高学习的趣味性、可见性、互动性.科研人员能够完全控制培训的时间和地点,
促进科研人员的自我学习和自我提高, 增强他们的自主学习意识, 同时也提高培训效率, 降低培
训成本, 克服工学矛盾和时空限制等问题, 使学习具有系统性、重点性、选择性, 完全满足科研
人员发展的需要.
KT 研究院充分利用"中国石化远程培训系统", 分层次制订院级、科室远程培训必修课程, 并把
其纳入季度、年度考核.要求全员每月至少登录该系统学习1次, 全年学习积分不少于40 标准学
时(学分) (每季度不少于10 学时) , 收到较好效果, 有效促进员工素质提升.
4 轮岗培养模式
企业的培训培训是在员工本职工作岗位以外, 根据企业总体战略, 结合企业人力资源部门的培训
计划, 到本企业的其他部门或岗位接受期限不长的培训.一般完成轮岗培训以后, 员工需要回到原
来的岗位继续工作.历史上的轮岗是为了培养业主的血缘继承人为目的, 并不是制度化的措施.在
现代企业中, 这一方法被推广应用到更大的范围, 成为能力开发系统中一项重要制度, 并被演化
为交叉培训这一在全球大的跨国企业普遍流行的操作方式.
轮岗培养给企业带来的益处: (1) 有利于不同部门的员工从不同的角度全面考虑其它部门的实际
情况实现信息共享; (2) 消除僵化, 活跃思想; (3) 从企业的长远发展考虑, 为培养骨干做准备; (4)
解决企业员工队伍"能力结构失衡"等问题, 使队伍精干高效; (5) 有利于提高员工综合素质; (6) 降
低了培养成本; (7) 有利于调动员工的工作积极性.
KT 研究院前几年把部分从事石油地质的年轻科研人员安排到目标处理解释中心从事石油物探
解释工作一段时间, 再让其回到原来的研究室从事科研工作, 结果该科研人员的专业技术综合能
力得到明显提升.油气勘探研究主要涉及的专业是石油地质、石油物探、石油测井等专业, 让科
研人员进行交叉培养, 可快速提高科研人员的专业知识面和综合分析及解决实际问题的能力.
5 压担子促成长培养模式
为新员工、年轻科研人员成长创造条件, KT 研究院大胆放手让他们承担相关科研课题和生产任
务, 许多优秀的新员工、年轻员工通过竞聘担任项目长或技术首席.2017 年, KT 研究院工作5年
以内的科研项目长、技术首席已占总数的44%, 大批新员工已成长为科研技术骨干.
摘要：
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石油科研人才多样化培养模式探析摘要:以KT研究院为例,通过研究国内外一些中高级科研人才培养模式,结合本单位的实际情况及多年的人力资源管理经验,同时借鉴其他兄弟油田的人才培养模式,深入研究论证员工培养模式,力图能够有助于石油企业改进员工素质培养模式,做到既能提高员工综合素质又能提高培养效益,为油气勘探开发发展提供人力资源保障.关键词:员工;培养;模式;初探; 1 前言石油企业员工队伍呈现年轻、高学历,思想活跃,自主性强、超越意识和创新意识强,重视自我发展、需求多元化、需求层次高等特点."十二五"以来,随着勘探程度的提高,勘探对象更加隐蔽、复杂,发现难度越来越大,这就需要科研人员解放思想、勇于创新...
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作者：闻远设计
分类：社科文学类资料
价格：免费
属性：4 页
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格式：DOCX
时间：2023-06-12
