企业物流治理的模式与绩效分析
企业物流治理的模式与绩效分析
一、问题提出
自营物流还是外包给第三方物流供应商是企业面临的一个艰难的决定。对于企业来说，物流活
动如同跷跷板，一端是物流成本，另外一端是经营风险。降低物流成本意味着经营风险上升，
而降低经营风险则意味着物流成本上升，企业似乎难以保持跷跷板的平衡。根据凯捷咨询公司
（Capgemini）在 2011 年对 1561 名高管和经理的调查，42%的企业将物流活动外包给第三方物
流供应商，64%的企业正在越来越多地利用第三方物流服务，然而 24%的企业却回归自营物
流，58%的企业表示他们正在减少或整合物流供应商的数量。
尽管大量的文献表明外包能够给企业带来利益，然而，物流外包是一把双刃剑，在提高企业经
营绩效的同时，物流外包增加了企业在资产和竞争力方面的风险，并且企业外包的物流活动越
多，风险就越高，感知风险随着外包活动数量的增加而增长，与交易成本和战略性资源相关的
风险也是显著的。
一些企业采用了处于自营和外包两种极端模式之间的物流治理模式，主要有物流战略联盟和市
场交易两种模式。物流战略联盟是一种常见的制度安排，其显著特征是合作关系取代了买方和
卖方之间的竞争关系，双方建立的是一种基于信任的长期合作关系，共同分享信息和致力于问
题的解决，是一种双赢的关系。
另外一种模式是市场交易模式，不同于长期的外包关系，采用该模式的企业没有固定的物流供
应商，与物流供应商之间是一种短期的买卖关系。在这种模式下，双方之间的关系是一种基于
价格的竞争关系，是一种短期非正式的关系，除了交易外没有其他承诺。
企业在市场中寻找符合标准的物流供应商，对利润的争夺是双方的目标，企业面临较高的事前
和前后交易成本，即签约、谈判、保障契约和因契约不能适应所导致的成本。
二、文献回顾与研究假设
无论企业采用何种物流治理模式，都会产生相应的成本，利用市场机制存在发现有关价格的交
易成本，即物流供应商的选择、谈判以及付款等成本。物流内部化则需要在物流设施方面的投
资以及管理成本。战略联盟被视为一种准市场机制，可以减轻由于市场失灵所产生的不确定
性，避免市场内部化而产生层级制度的相应成本。在风险方面，市场机制的主要风险来源于双
方的利己动机而导致的高度道德风险，外包模式的风险除了道德风险还有信息不对称所产生逆
向选择，自营物流模式的风险主要来源于在物流方面的投资风险，战略联盟模式的风险是双方
合作的关系风险和由于存在联盟战略目标不能实现的可能性而产生的绩效风险。
1.企业物流治理模式及其运营绩效
在自营模式下，企业的物流部门有内在的动力提高物流的绩效，物流部门经理希望通过本部门
的业绩表现获得职位的晋升或薪水的提高。其次，采用内部化的治理模式，物流部门容易获得
公司在资金、技术、人才等方面的支持，这对物流部门提高绩效水平形成有力的支持。另外，
企业对物流部门绩效的考核对于部门业绩形成约束，如果本部门的业绩比其他部门差，物流经
理将在职位晋升和薪水方面处于不利的地位。我们预期自营物流的绩效水平是最高的。
在战略联盟模式下，物流供应商与企业之间是战略合作伙伴关系，双方建立一种介于市场和层
级组织之间的中间组织形态。双方有共同的利益基础，物流供应商有内在的动力持续改进物流
服务质量以帮助用户企业更快的成长。相比于自营模式，物流供应商受到的激励低于内部化物
流部门经理在职位晋升、薪水增长方面受到的激励以及企业制度的约束。因此，战略联盟物流
模式下物流经营绩效可能低于自营物流。
在外包模式下，企业与物流供应商建立长期固定的合作关系，企业与物流供应商之间的长期关
系对绩效有直接和间接的影响。物流供应商提供定制化的物流服务，其主要动力来源于市场竞
争。因此，用户企业能够获得较高水平的物流服务，供应商所提供的物流服务一般能够获得较
高的物流绩效。我们预期物流供应商提供的物流服务在用户企业中具有较高的绩效。
在市场交易模式下，物流供应商与用户企业之间是短期的一次性交易关系，供应商主要的压力
是降低运营成本，通过提供最基本的物流服务满足大量客户，并争取实现规模经济，这是供应
商的最佳战略。这种类型的供应商采用成本领先战略获得竞争优势，以标准化的物流服务和低
价赢得市场，所提供的物流服务仅能满足用户企业的最低要求，相对于其他三种物流模式，市
场交易模式的绩效是最低的。基于以上讨论，本研究提出如下理论假设：
假设 1:从企业的物流运营结果来看，（a）运营绩效最高的是自营物流模式，（b）其次是战略
联盟模式，（c）再次是外包模式，（d）市场交易模式最低。
2.企业物流治理模式及其关系绩效
在自营模式下，企业内部物流部门与企业是一种层级制度关系，能够避免员工或部门道德风险
对企业造成的效率损失。物流部门与其他部门在企业管理者的控制和协调下建立紧密的合作关
系。
在战略联盟模式下，双方在共同利益驱动下建立荣辱与共的战略合作伙伴关系，在高度相互信
任的基础上分享产业链的竞争优势，基于长期和战略性利益进行协同发展。双方之间是紧密和
长期的关系，将对方视为伙伴，通过合作设计和开发物流解决方案以达成双赢的目标。[7]从关
系的强度和合作时间长度上看，战略联盟模式仅次于自营模式。
在外包模式下，企业与物流供应商之间建立基于信任的委托代理关系，信任和规范能够降低物
流供应商的机会主义行为，尤其是在高度不确定的环境中。[8]为了提供定制化的服务，物流供
应商主动了解用户企业的物流需求，并与用户企业合作开发物流解决方案。合作时间长短也是
外包双方相互增进了解与关系紧密程度的基础，相比于短期的一次性交易，物流供应商与用户
企业之间的关系更加紧密，因此，其关系绩效高于市场交易模式。
在市场交易模式下，物流供应商与用户企业是敌对的交易关系，表现为对产业链利润的争夺，
这种关系是短期非正式的，双方之间除了具体的交易没有任何承诺，价格是双方关注的焦点。
[9]由于缺乏信任的基础，双方只关注眼前利益，不会考虑长期的合作关系，机会主义行为将大
大增加，因此，市场交易模式下的关系绩效是最差的。基于以上讨论，本研究提出如下理论假
设：假设 2:从企业与物流供应商的关系来看，（a）关系绩效最高的是自营物流模式，（b）其
次是战略联盟模式，（c）再次是外包模式，（d）市场交易模式最低。
3.企业物流治理模式及其满意度物流治理模式还会影响到企业对物流活动的满意度，满意度是
客户的感受程度，即对产品功能特性或结果的感知及与其期望的产品的比较。关系绩效对顾客
物流服务满意度有显著正向影响，而运营绩效和成本绩效对顾客满意度的影响并不显著。[10]
尽管自营模式在关系绩效方面是最高的，然而企业的其他业务部门对物流部门的满意度不一定
很高，原因在于企业感知的物流服务质量低于实际水平，物流供应商所提供的个性化物流服务
能够提高顾客的感知价值。[11]
一些文献肯定了外包在提高顾客服务水平和满意度方面的贡献，即与自营物流相比，外包物流
服务的水平和顾客满意度更高。
也就是说，两种长期的外包模式--战略联盟和外包在满意度方面高于自营物流。更进一步，在
联盟模式下供应商更有动力改进物流服务水平，因此，其满意度可能高于外包模式。与短期的
外包即市场交易模式相比，自营物流的满意度更高，短期的一次性交易以及双方缺乏信任基础
所导致的机会主义往往产生低水平的物流服务。基于以上讨论，本研究提出如下理论假设：假
设3:从企业对物流服务的满意度来看，（a）满意度最高的是战略联盟模式，（b）其次是外包
模式，（c）再次是自营模式，（d）市场交易模式最低。
三、研究方法
1.样本和数据
标签： #绩效
摘要：
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企业物流治理的模式与绩效分析一、问题提出自营物流还是外包给第三方物流供应商是企业面临的一个艰难的决定。对于企业来说，物流活动如同跷跷板，一端是物流成本，另外一端是经营风险。降低物流成本意味着经营风险上升，而降低经营风险则意味着物流成本上升，企业似乎难以保持跷跷板的平衡。根据凯捷咨询公司（Capgemini）在2011年对1561名高管和经理的调查，42%的企业将物流活动外包给第三方物流供应商，64%的企业正在越来越多地利用第三方物流服务，然而24%的企业却回归自营物流，58%的企业表示他们正在减少或整合物流供应商的数量。尽管大量的文献表明外包能够给企业带来利益，然而，物流外包是一把双刃剑，在提...
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作者：闻远设计
分类：社科文学类资料
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时间：2024-04-04
