48-国有企业招聘中如何实施人岗匹配

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国有企业招聘中如何实施人岗匹配

一、国有企业人才招聘现状及存在问题

随着国有企业的工作日渐完善和系统，部门的职能也越来越细，工作量逐渐增大，需要的专业

人才也随之增多。但是招聘工作没有相应改变，存在不少问题：用人理念陈旧，在选择人才

时，更多的注重学历和毕业院校，忽视了岗位需求和应聘者的实操能力；招聘和用人机制不合

理，不重视挖掘人才的潜能和主动性；招聘没有合理的标准，更注重面试表现，不注意知识、

技能等岗位需求，然而到实际工作中却不能如其所言；招聘人员对岗位特点和需求没有认真分

析，面试提问过于主观化。

　　二、人岗匹配概述及必要性

由于招聘测评项目不完善，多名应聘人员符合招聘岗位基本要求时录用决策比较复杂，大多数

人资部招聘人员靠主观感觉进行选择，造成企业对新员工满意度不高，新员工也不能尽快实现

岗位价值。因此，招聘实现人岗匹配，对于提高企业员工素质，增强员工工作效率，降低招聘

成本有重要意义。

做到人岗匹配是人力资源部门招聘过程中的核心内容，不同的工作岗位或职位对应聘者的专业

素养和综合素质都有不同要求，只有应聘者符合相应的要求并到达规定的水平，才能很快适应

工作环境，充分发挥他的工作才能并达到最大绩效。人岗匹配实现了人尽其能。

随着现代企业的快速发展，人们越来越意识到招聘中人岗匹配的重要性，国内外很多研究人员

在主观和客观方面对人岗匹配进行了研究。从一开始的人体行为差异评价，到情感、情绪、满

足需要程度等多种因素综合考量，招聘过程对人才的筛选和定岗逐渐变得复杂，随之而来的逐

“渐完善的各种考验和多目标决策方法也得到广泛认同。目前西方发达国家引入真是职位预

”示的招聘理念，该理念除了对应聘者做出技能、工作经验、职业道德等因素评价外，还特别

强调了员工的忠诚度。企业遴选人才的标准涉及个性特征、专业能力、态度、实践能力和应变

能力等。

　三、人岗匹配方法

人岗匹配的实现主要通过工作分析、胜任素质和知人善任三个过程，即清晰描述和分辨岗位职

责，定义胜任能力标准并寻求合适的评价方法。工作分析就是要知岗，了解工作岗位的特点和

要求。

知岗则需要招聘部门做好以下工作：收集企业业务、组织、部门职责等背景资料；设计、动员

及组织有关人员对岗位进行细致研究；全面总结调查研究结果形成岗位说明书。胜任素质就是

要知人，对应聘者进行综合测评，了解其个人特质。知人要寻求合适的评价方法，胜任力要求

相关部门做好建模、定标、评价、知人的工作，使结果能客观公正地反映应聘者与岗位的匹配

程度。知人善任是人岗匹配的最终结果，根据测评结果将应聘者牵线匹配度高的工作岗位，做

到人尽其才。

这三个过程中胜任素质是招聘的关键，胜任力包括知识、技能、社会角色、自我认知、品质和

动机 6 个方面，针对这些标准，选择可行的评价方法，就能在很大程度上满足胜任素质。

1. 层次分析模糊评价法

层次分析法 AHP,把复杂的问题进行定量分析的一种简便、灵活而实用的多准则决策法。层次

分析法首先对研究对象进行详细分析，找出各种影响因素，划分为相互联系的有序层次，建立

多级递阶结构。然后对同一层次的两个评价指标按照重要程度用灰色多层次评价法进行对比。

而后根据分析结果，运用判断矩阵运算，得到各评价指标的重要程度。最后用矩阵的特征值与

n 之差检验一致性。

对同一层次的评价指标确定重要程度时需要构造函数：

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摘要：

国有企业招聘中如何实施人岗匹配一、国有企业人才招聘现状及存在问题随着国有企业的工作日渐完善和系统，部门的职能也越来越细，工作量逐渐增大，需要的专业人才也随之增多。但是招聘工作没有相应改变，存在不少问题：用人理念陈旧，在选择人才时，更多的注重学历和毕业院校，忽视了岗位需求和应聘者的实操能力；招聘和用人机制不合理，不重视挖掘人才的潜能和主动性；招聘没有合理的标准，更注重面试表现，不注意知识、技能等岗位需求，然而到实际工作中却不能如其所言；招聘人员对岗位特点和需求没有认真分析，面试提问过于主观化。　　二、人岗匹配概述及必要性由于招聘测评项目不完善，多名应聘人员符合招聘岗位基本要求时录用决策比较复杂，...

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