20个人力资源管理发展的方向和趋势
个人力资源管理发展的方向和趋势
管理就是实践，实践是我们最伟大的老师，实践往往走在理论的前面，人力资源管理研究只有
扎根于实践才有生命力和创新力 !我并不是常常在凭空生造一些人力资源管理新概念，而是作
为管理实践前沿的参与者与旁观者，深刻感知到了企业在应对内外环境变化时有意识和无意识
地提出的诸多创新性理念及做出的各种变革行为，这些理念和行为有的是源于企业家的创新精
神，有的是基于对企业成长中问题的解决。作为管理学者的任务，是对这些散状的闪光思想与
最优实践的智慧之珍珠用理论这根线串起来 , 形成可供学习和研究的有价值的观点与方法！我
下面所提出的人力资源管理领域值得关注的二十个词，均来自于企业最优实践的总结、提练与
升华，都有鲜活的案例做支撑，有的已经成熟，有的还处于探索中，但比较全面的代表了人力
资源管理发展的方向和趋势，值得大家进一步去关注和思考。
一、人力资本价值管理时代
人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段，
现在正迈入人力资本价值管理阶段，进入人力资本价值管理时代。这个判断一方面是因为有华
为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制、阿里巴巴的人力资本合伙人制等企业的最优实
践，另一方面，也基于宏观经济和社会环境的几个变化：
一是创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。随着人口红利
消失，中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为追求高素质人才的人力资本优势，
以寻求企业的持续成长和发展，企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力。
二是人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造
的主导要素。这就改变了资本与劳动的博弈关系：人力资本从被动依附于货币资本，转变为主
动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造。
在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价
值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。从机制体制上讲，要建立共
创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企
业。
从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成
为可能。如引入会计核算体系计量团队与个人的价值贡献，以及用业务结果衡量 HR 的价值。
二、人力资源效能管理
与人力资本价值管理相适应的是，人力资源效能管理成为人力资源管理的核心任务。没有人力
资源效能的提升，就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力
资本优势。
“人力资源效能管理包含效率、效益和价值增值等内容，在操作层面上我们提出 两条路
” “ ”径和 十项举措 .
两条路径：一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升
人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。
十项举措包括：量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理；回归科学管理与职业
化，剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作；建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管
理与能力管理系统的动态配置；对碎片时间进行有效集成管理，挖掘其人力资源价值创造能
量；建立全面认可激励体系，激发员工内在价值创造潜能；构建基于信息化的知识共享与协同
系统，放大人力资源效能；构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；建立人
力资源共享服务平台，完善外包服务体系；构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价
值创造源泉；建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。
三、互联网大数据 HR
互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量
管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。
数据化HR 体现在：大数据为人力资源管理提供前瞻性的分析与洞察，可对人力资源的动态变
化、未来趋势进行预测；为人力资源的决策与计量管理提供充分的基础数据支撑；基于大数据
建立人力资源共享平台、进行人力资源职能优化与产品服务的设计与交付。
典型实践如谷歌基于大数据平台分析、重新定义 HR 的职能，基于大数据的员工管理模式。
（见图 1）
四、以价值创造者为本
企业究竟以谁为本？我认为应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业
同时也要以价值创造者为本。
以人为本，并不是简单的以人性为本、以人权为本。
企业是一个功利组织，不能养懒人、庸人、不创造价值的人，这是企业生存的基本法则。以人
为本，必须是以价值创造者为本、以持续奋斗者为本。
以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争
淘汰机制让价值创造者有尊严、有成就感 , 让懒人，不创造价值的人有羞耻感, 甚至被淘�L；
机会和资源要向价值创造者倾斜，激发价值创造活力 , 提升价值创造能力。
五、HR 业务驱动（三支柱模型）
在新的商业环境下，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务发展，成为企业业务发展的内
在驱动力。在业务驱动导向下，人力资源管理部门的职能需要重构。现在许多企业世界级企业
“ ”普遍应用的是 三支柱模型,如图 2 所示。即把人力资源部门分为业务伙伴（HRBP）、专家中
心（COE）、共享服务中心（SSC）。
基于三支柱模型，人力资源管理的三大职责就比较清晰了。一是人力资源产品研发设计。人力
资源专家根据战略和业务发展需要, 依据员工需求，进行人力资源产品与服务的设计，以及人
力资源解决方案设计；二是业务伙伴，企业的人才管理流程要和业务流程管理融为一体，要把
经营人才当作一项业务，把专家中心设计出来的产品和服务交付给业务部门，并推动其实施。
三是建立共享服务中心，集中处理常规的人力资源事务性工作，如薪酬、福利、保险等，提高
效率，进一步释放出人力资源的专业能量去支撑业务发展。
六、创新创业驱动
从宏观上看，未来中国经济要持繁荣，要获取全球竞争力，就要靠两方面：创新驱动和人力资
本驱动。对企业来说，实现转型升级的动力源泉也是来自这两方面。因此，激发人才的价值创
新活力与贡献是人力资源管理发展的趋势所向。
激发人才的创新创业能量，第一是要建立创新创业的驱动机制，为员工提供创业创新的平台，
“ ”如海尔提倡的员工创客化.第二要尊重员工的微创新，尤其是非核心人员的微创新。互联网时
代，实际上是人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够被放大，小人物也能够撬
动大事业、创造大价值 , 微创新也可能带来颠覆式创新。第三企业还要加大研发投入与技术创
新投入，充分发挥知识创新者的创新引领作用。
七、全面认可激励
摘要：
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个人力资源管理发展的方向和趋势管理就是实践，实践是我们最伟大的老师，实践往往走在理论的前面，人力资源管理研究只有扎根于实践才有生命力和创新力!我并不是常常在凭空生造一些人力资源管理新概念，而是作为管理实践前沿的参与者与旁观者，深刻感知到了企业在应对内外环境变化时有意识和无意识地提出的诸多创新性理念及做出的各种变革行为，这些理念和行为有的是源于企业家的创新精神，有的是基于对企业成长中问题的解决。作为管理学者的任务，是对这些散状的闪光思想与最优实践的智慧之珍珠用理论这根线串起来,形成可供学习和研究的有价值的观点与方法！我下面所提出的人力资源管理领域值得关注的二十个词，均来自于企业最优实践的总结、提...
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作者：闻远设计
分类：社科文学类资料
价格：2光币
属性：5 页
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格式：DOCX
时间：2023-04-01
