制定和实施战略人力资源规划的过程与方法

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制定和实施战略人力资源规划的过程与方法

题目：战略人力资源规划

案例：手忙脚乱的人力资源经理

D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成国内着名的食品制造商。企业最初从来不定什么

计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利

润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，

一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞

职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，

结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。

近来，由于 3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，

命令人力资源经理 3天内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡

觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打

电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5名大学生，人力资源经理不由怒

“ ” “气冲冲地说：是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！地区经理说：是啊，我两

” “个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。人力资源经理分辨道：招人也是需要时间

” 的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？

出现这些状况的根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构

的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等

于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么相关问题的解决将水到渠成。

问题

在人力资源管理的各个模块中，薪酬福利、绩效管理、培训发展等是最受国内企业关注的，也

是过去传统人事工作的重点，很多企业认为人力资源规划不是人力资源管理的核心部分，往往

不是很重视。结果，国内企业人力资源规划的发展很不成熟，主要表现在以下六个方面：

1.高级管理层基本不关注。人力资源规划在企业中的地位远远不如绩效管理、薪酬福利等其它

人力资源管理模块。实际上，大部分规划如果缺乏高级管理层的关注，将是难以持久的。

2.与公司战略脱节。人力资源规划是企业经营规划的重要组成部分，因而与经营计划的联接是

绝对必要的。但是，人力资源规划者与经营规划者经常具有不同的背景和经验，又在不同的时

间、部门作业，因而经常对同一个问题有不同的观念和判断标准，以致经常产生沟通问题。如

果人力资源规划不能实际配合企业的业务需要和支持战略目标，则其对企业毫无益处。

3.忽视人力资源规划体系的整体构建。有效的人力资源规划必须应用广泛的人力资源管理资

料，否则，规划的结果很可能与人力资源管理实务相脱节。然而，很多企业在应用人力资源规

划过程中强调技术、模型和方法，却忽略了对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规

划有效性下降。

4.没有相关部门的参与。人力资源规划仅仅由人力资源部门开展，获取内外部信息的触角不够

全面、广泛。这样，不仅难以满足相关部门的实际需要，甚至不能形成有指导意义的人力资源

规划。

5.规划质量欠佳。任何企业在刚开始进行人力资源规划时往往会碰到阻力，并且会发现内部存

在一些问题。很多规划者由于急于求成，或在压力下要提出立竿见影的方案，其失败的结果往

往是可以预料的。

6. “ ”未得到有效执行。具体表现是人力资源规划停留在纸面或者制定阶段，不重视执行、修

正、评估、反馈等后续工作，使得人力资源规划不能充分发挥对人力资源管理实务的指导功

能。

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制定和实施战略人力资源规划的过程与方法题目：战略人力资源规划案例：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内着名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近来，由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经...

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