员工职业生涯规划的案例分析

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员工职业生涯规划的案例分析

论是刚走出校门的毕业生，还是已工作多年的员工，都希望在企业里能够获得持续的发展。而

员工职业生涯规划，作为 HR 管理中一个专门的模块，就是为了研究并更好地帮助员工实现自

我成长，找到企业中适合自己的最佳定位。

1 员工职业生涯规划的关键维度

员工职业生涯规划，应考虑三个关键维度：

第一维：企业的自身定位及发展方向，这是员工职业设计的基础，是大坐标系。企业中所有员

工都在这个坐标系里被定位、被归类，企业的未来发展也直接决定了员工的职业生涯能否得到

延伸、向哪个方向延伸。

第二维：员工自身的个性与特质。每位员工都有其独特的思想与个性，如果说企业的未来发展

为职业生涯规划提供了可能性，那么员工的自身个性，是将可能性转化为现实性的关键。相比

于工业化大生产时期，员工可以被批量性地贴上某种 "标签",而在如今的新知识经济时代，每

位员工的独特个性都使之成为不可替代的个体。从这个意义上来说，越是知识型企业，员工的

职业生涯规划越需要 "量身定做".

第三维：时间。也即企业在确定战略方向之后，以什么样的节奏，在什么样的时间实现企业目

标，而这个节奏和时间与员工的成长速度是否匹配，也是职业生涯规划中必须要考虑的因素。

2 员工职业生涯规划的案例分析

以江苏苏美达五金工具有限公司（以下简称 "苏美达" ）为例。苏美达成立于 1978 年，是中国

改革开放进程中最早从事进出口贸易的一批企业之一。过去三十几年的企业发展历程，可以看

作是中国外贸行业发展起伏的一个缩影。公司大致经历了以下三个发展阶段：

第一阶段：外贸为主。公司从 1978 年成立之后的二十年里，业务形态上是以外贸进出口为

主。在那段时期，能够在海外联系到客户，能够在国内组织到货源，加上快速的商务响应能力

以及外语能力，就是企业的优势竞争力。因此，员工的职业发展以提高外贸销售能力为主，职

业生涯规划也是随着业务水平的提高，而由业务助理向业务经理不断晋升的过程。

第二阶段：贸工技一体化战略。随着中国改革开放的深入，越来越多原先不具备外贸销售能力

的国内厂家，开始组建自己的销售团队，而外商也更有兴趣直接接触中国的生产企业，以获得

更好的供货价格。这种两头挤压使传统的外贸公司面临巨大的生存压力。为了适应新的形势，

从2000 年开始，苏美达主动调整经营策略，以贸易环节为核心，向产业链的上、下游延伸，

开始加大前端的研发力度，并投资建设自有实业，进入到一个 "贸工技"整合发展的新阶段。

在这一阶段，公司的职能体系由单纯的销售 + 管理，变为销售 + 研发 + 生产 + 管理，横向职能

变多了，内部协同的复杂性也加大了。对于员工来说，原先在公司只有做销售一条上升通道，

现在在研发、生产管理、综合管理等各个职能都有晋升空间，员工职业生涯规划在横向、纵向

两个方向得到了扩展。横向上，岗位体系更丰富了，员工的选择性更多了；纵向上，随着管理

要求的变高，也提供了更多的高级管理岗位。

第三阶段：业务转型，聚力自主品牌，走上国际化发展道路。从 2008 年前后开始，公司在业

务和经营两个层面同时发生了一系列变化。在业务方面，由之前的在外 "sour-cing + OEM",逐

渐向更高水平、更高利润率的ODM、OBM 发展，开始探索自有品牌之路。在经营层面，公司

的组织结构进一步国际化，在欧洲、美国等地区逐步建立了一批海外子公司，开展本土化营销

和服务，使业务价值链进一步延长，企业初具国际化格局。

相应地，对团队的要求也发生了很大的变化。随着业务的升级，需要对市场和客户有更准确地

把握，同时，企业内部各职能间的配合更加强调以客户为导向，打破传统的职能制管理，出现

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摘要：

员工职业生涯规划的案例分析论是刚走出校门的毕业生，还是已工作多年的员工，都希望在企业里能够获得持续的发展。而员工职业生涯规划，作为HR管理中一个专门的模块，就是为了研究并更好地帮助员工实现自我成长，找到企业中适合自己的最佳定位。1员工职业生涯规划的关键维度员工职业生涯规划，应考虑三个关键维度：第一维：企业的自身定位及发展方向，这是员工职业设计的基础，是大坐标系。企业中所有员工都在这个坐标系里被定位、被归类，企业的未来发展也直接决定了员工的职业生涯能否得到延伸、向哪个方向延伸。第二维：员工自身的个性与特质。每位员工都有其独特的思想与个性，如果说企业的未来发展为职业生涯规划提供了可能性，那么员工的...

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