战略性人力资源管理在企业精益生产中的应用案例
战略性人力资源管理在企业精益生产中的应用
案例
人力资源管理实践能否促进组织的发展，关键在于该组织人力资源管理实践是否与其生产经营
战略方向一致。推行精益生产，企业的人力资源管理实践至关重要。精益生产是对原有生产方
式的根本性变革，它要求相应的人力资源管理实践要从战略层次出发，即实施战略性人力资源
管理，以便更好地实现生产方式与企业人力资源管理实践的无缝对接。
案例分析
A 公司是一家大型外资制造加工厂，主要从事一种工业设备元件的生产，设备元件由电子组件
和软件系统组成。公司原有的生产管理系统是大批量生产，以大班组生产为基础进行流水作
业，个人主义工作文化。生成一个产品包括 6 个工序 ：焊接、浇铸、螺旋、分类、清洁和检
查，每名生产员工只负责产品生产中的一道工序。A 公司曾是行业标杆，近几年由于在批量生
——产方式下，公司产品的产量跟不上业务量的增长，因此决定对产品系统做出重要改革 在精
益生产的原则下重新设计了产品系统，应用精益生产方式。但是在生产方式改革初期，公司并
没有意识到人力资源管理实践要做出相应的转变，继续沿用原有的传统人力资源管理模式。问
题逐渐显现，主要表现在四个方面 ：
1. 管理思想不科学
——公司人力资源管理实践主导思想仍是传统的人力资源管理思想 以成本为导向。公司觉得员
工只是企业运营中需要消耗的一种成本，强调精简人事经费，降低人力成本，不重视员工的存
“在。同时，沿袭原来对层级关系的强调，重视任务的达成，员工们被看作附属于其岗位的 设
” “ ”备 。公司基层员工访谈时纷纷抱怨， 根本感觉不到工作的价值和自己对公司的意义 ，导致
班组内生产积极性不高，经常与管理层发生意见冲突。可见，陈旧观念严重阻碍着公司的正常
生产作业。
2. 角色定位不准确
HR “ ” “ ”部门仍专注于公司日常事务的辅助工作，其管理重心主要放在事和物 等日常程序化的
“管理工作中，鲜少参与组织的高层战略决策。HR 部门有参与公司的管理会议，但与会目的是
”要知道公司在做什么和要做什么，人力资源部门需要怎样配合，以便会后执行公司的决策，
这是HR 经理对部门作用的描述。可见，公司和 HR 部门还把自己定位在公司策略的执行者
上，没有意识到 HR 部门要向战略伙伴转变的必要性。
3. 沟通合作不足
为了节约成本，公司简单地把生产员工分成 40 人一班进行管理，班组个人主义气氛浓厚。
沟通上只重视自上而下的传达，不重视员工意见和员工间的沟通，没有明确的员工意见反馈渠
道。出现生产问题，员工、班长只负责上报，由产品工程师解决。这样不仅使工程师经常埋首
于类似问题的解决，造成时间和人才的浪费，还加重他们的工作量。另一方面， 公司 HR 部门
“ 与生产部门间的沟通合作明显不足。生产员工提到， 我们除了给HR 部门交表格，跟他们没
” 有更多交流 。大班组的生产组织，缺乏有效的沟通机制，以及HR 部门与基层员工缺乏交流
互动，使员工只能埋头独干，妨碍了员工的沟通合作，挫伤了员工的士气。
4. 对一线管理者的授权不足
生产班长直接管理生产员工，是公司的一线管理者。公司对一线管理者在员工管理方面授权十
“分有限，尤其是在员工发展和激励方面。有班长提到， 有一名组员在工作方法改进和管理协
助方面都有突出表现，早就应该被提升到管理层了。
摘要：
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战略性人力资源管理在企业精益生产中的应用案例人力资源管理实践能否促进组织的发展，关键在于该组织人力资源管理实践是否与其生产经营战略方向一致。推行精益生产，企业的人力资源管理实践至关重要。精益生产是对原有生产方式的根本性变革，它要求相应的人力资源管理实践要从战略层次出发，即实施战略性人力资源管理，以便更好地实现生产方式与企业人力资源管理实践的无缝对接。 案例分析A公司是一家大型外资制造加工厂，主要从事一种工业设备元件的生产，设备元件由电子组件和软件系统组成。公司原有的生产管理系统是大批量生产，以大班组生产为基础进行流水作业，个人主义工作文化。生成一个产品包括6个工序：焊接、浇铸、螺旋、分类、清...
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