如何制定企业人力资源规划

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如何制定企业人力资源规划

笔者所在的公司为国资委直接管辖的 112 家中央国有企业之一的下属二级成员单位，成立于

2006 年，属于清洁能源类企业。公司从成立之初，在集团人力资源部门的指导下，建立了公司

的人力资源规划，到现在已经执行了近十年，先后出版了两版人力资源五年发展规划，并进行

了多次执行效果评估和滚动修订。在此基础上，笔者形成了人力资源规划的认识和见解。

　　一、人力资源规划情况介绍

笔者所在公司和调查的几家相近单位都以五年为周期，制定了公司的人力资源规划，普遍的特

点如下：

1.从规划的制定过程上，多采用自上而下承接的方式。一方面，承接国资委的管控要求，国资

委对中央企业人力资源管理中人才队伍建设、优化用工结构、理顺分配关系等方面提出了明确

要求；另一方面，承接集团人力资源规划指标，集团层面都有统一的人力资源战略和平台，有

统一的组织管控机制、薪酬激励机制、内部人才配置机制等，公司在人员编制、岗位设置、人

均工资总额等规划方面均受到限制。

2.从规划的基础上，公司的整体战略是公司人力资源战略的基础和前提，公司的战略目标是制

定人力资源管理目标的重要输入，有的公司甚至没有制定单独的人力资源五年发展规划，人力

资源规划仅作为公司五年发展规划的一部分存在。

3.从规划的内容上，公司的人力资源规划方案往往包含公司的战略分析，人力资源内外部环境

和现状分析，人力资源指导思想和战略目标，以及人力资源战略举措等部分，有的公司人力资

源规划还包含了业务边界说明、人才价值观等。

　　二、人力资源规划存在的问题

（一）人力资源规划重数量、轻质量

为了支持公司发展战略，公司的人力资源规划方案包含了未来五年人员数量的预测，也包含部

分人员结构规划，如资深级、高级、中级、初级人员所占比例，以及关键岗位人才比例。但

是，规划的数量指标多，质量指标少；缺失或者弱化如何实现规划目标的措施与资源保障，导

致指标难以落地；指标规划较为机械，缺少动态管理思路。

（二）人力资源规划与业务脱节

人力资源规划制定过程中，业务部门要么参与少，要么不重视，制定的目标过高或者过低，导

致在规划执行过程中，业务部门挑战规划的合理性。

（三）人力资源规划效力不强

调查发现，在企业中，无论是经营管理层、直线经理，还是人力资源部门经理，对人力资源规

划的重视程度都大大不足，甚至有部分管理者和员工不知道有人力资源规划，规划方案发布后

束之高阁；规划制定者能力不足，方案没有经过专家评估，导致规划内容指导性不强，经常非

计划调整规划。

　　三、如何制定人力资源规划谁来规划？

首先需要界定三个角色：高层管理者把握人力资源发展方向，负责确定人力资源愿景和发展思

路，批准人力资源规划。直线经理是本团队人力资源管理的第一责任人，参与人力资源规划的

制定，负责制定本领域人力资源规划目标和提出解决方案，执行人力资源规划的要求。人力资

源部门组织制定人力资源管理的制度，为直线经理提供人力资源管理专业咨询，是人力资源规

划的制定者和执行的监督者。如何规划？

一般，制定人力资源规划分以下三个步骤。

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摘要：

如何制定企业人力资源规划笔者所在的公司为国资委直接管辖的112家中央国有企业之一的下属二级成员单位，成立于2006年，属于清洁能源类企业。公司从成立之初，在集团人力资源部门的指导下，建立了公司的人力资源规划，到现在已经执行了近十年，先后出版了两版人力资源五年发展规划，并进行了多次执行效果评估和滚动修订。在此基础上，笔者形成了人力资源规划的认识和见解。　　一、人力资源规划情况介绍笔者所在公司和调查的几家相近单位都以五年为周期，制定了公司的人力资源规划，普遍的特点如下：1.从规划的制定过程上，多采用自上而下承接的方式。一方面，承接国资委的管控要求，国资委对中央企业人力资源管理中人才队伍建设、优化用...

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